正确认识招聘

爲愛而泩

一、招聘的定义：

所谓招聘，就是企业根据其用人及人才储备的需要，通过选择多种渠道来吸引人才，并最终录用合适的人选的过程。

二、统一招聘的目的：

1.吸引高素质的合适的候选人；
2.统一整个集团的人力资源规划，做到人尽其才；
3.统一整个集团的职员任用，借招聘考核、测评、面试等形式进行候选人的筛选，以尽可能选择最适合的人才到我公司任职，从而提高整个集团的人员素质，使整个集团的人力资源尽量最优化。

三、招聘录用周期的9个A

招聘与录用是紧密联系的，在多数人的理解中，招聘工作是人力资源部的工作，招聘录用的周期就是由部门提出申请后，由人力资源部根据申请表安排到人才大市场收集简历，再经过挑选、安排面试直到选中合格的候选人后招聘工作就结束了，这种对招聘的理解是比较狭义的，广义的招聘及录用是从人力资源规划开始的，且招聘工作从始至终都是需要招聘部门参与的或协助的。对于招聘录用的周期，可用9个英文单词描述，因这9个单词都以字母A开头，在此将简称为9个A，并简述如下：

1. Approach策略/途径

每个部门在年初的时候，应根据部门的运作情况、发展计划、市场形势等进行部门人力资源需求预测（增补/裁减人员），包括在数量、质量和结构等方面的预测，并结合实际设计相应的招聘策略，其中考虑因素包括团队的目标，如何增强团队的竞争力等，有了合理的策略不但能提高招聘工作的主动性、增加招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。

2. Analysis分析

部门在提请招聘申请之前，应结合招聘职位的情况进行工作和组织分析，制定明确、详细的职位要求和工作说明书，这样做的目的一是让人力资源部在实施招聘时明确空缺职位将承担的工作职责、所需知识、技巧、能力、性格及经验等，减少招聘工作中的盲目性和随意性，从而节约招聘时间；二是可以让求职者明确工作职责及应聘要求，对合适人员增强吸引力，也减少不合适人员的应聘，避免太多人应聘造成混乱。

3. Attraction吸引

部门经过招聘策略设计及工作分析后，根据需要向人力资源部提交招聘申请表，人力资源部则将根据招聘部门的要求采取多种招聘渠道吸引合适的候选人，这些方法包括外部招聘及内部招聘两大类，其中，外部招聘主要包括：广告、到人才市场、到职业介绍所、委托猎头、通过招聘网站、在公告栏张贴等；而内部招聘主要包括：内部推荐、内部提升等。

4. Appraisal/Assessment评估

人力资源部根据部门提供的招聘申请表及其工作说明书对收到的简历进行评估，并挑选出符合条件的候选人提供给招聘部门参考，经部门再次筛选合适的候选人后，将由人力资源部安排面试，初试由人力资源部组织实施，主要是评估候选人的教育背景、经验背景、基本知识及素质等方面，经人力资源部初试合格者方可到招聘部门参加复试，由部门对其专业知识、技能、经验等各方面的资历进行评估以挑选最合适的候选人。

5. Agreement协议

经人力资源部与招聘部门共同面试合格者，将根据公司规定与合格候选人商谈录用事宜，包括录用的其它必备条件如身体健康，薪酬福利待遇、工作时间安排及其它注意事项等，双方达成口头协议后，需再根据其口头协议内容签定正式的书面协议/合同，合格候选人从合同生效之日起正式为公司服务。

6. Adjustment调节

新员工进入公司后，由于对公司的企业文化、工作内容、人际关系、内外部环境等都是陌生的，故这个时段其心理压力及工作压力都是非常大的，人力资源部和招聘部门都应该采取一些方法帮助新员工调节压力，如人力资源部可以组织新员工进行公司发展背景、规章制度等的培训以帮助其尽快适应公司要求，而招聘部门则可以将新员工引见给同事，引导新员工的工作并及时了解其工作状态等。

7. Adaptation适应

一个员工与组织之间最初的关系就仿佛是小孩的儿童期，新员工在渡过了最初工作的压力期后，将转入对工作的适应期，这时，组织应帮助新员工不断适应公司环境及工作，使其尽快融入组织。有人可能会问：我们在招聘时选择适应能力强的人不就可以了吗？的确，这是在招聘初期应该做到的，但不管人的适应能力有多强，没有人能在工作之初就完全融入一个新的环境中，因此，帮助他们快速适应就是必不可少的。

8. Attrition磨合

新员工在经历了压力期及适应期后，就相当于进入了其成长期，在这期间他会考虑他对企业的投入、忠诚、信任及配合等是否得到了等值的回报，企业是否提供给了他相应的提升机会、薪酬福利保障、培训机会及关心等。在员工与企业磨合的这个阶段，企业要考虑的是如何留住优秀的人才(关键人才)，所以人力资源部需要进一步完善公司的薪酬福利制度及其它保障制度，招聘部门则需要在人才培养、有效管理及沟通等方面多下功夫。

9. Audit审核

人力资源部和部门都应针对招聘的所有环节进行自我检测，审核之前的招聘中失误及成功的地方以供下次招聘借鉴，从而在总结中不断进步及完善。

四、招聘实施的误区：

招聘是一个双向的过程，应聘者希望寻找到有前途的雇主，而企业则希望吸引到最好的人才。招聘时无论是人力资源部还是招聘部门都往往会采用一些评价标准对面试者进行评判，但企业在面试中常常存在一些误区影响了招聘的效果，这些误区是多种多样的，现就企业中常见的误区及相应的解决办法谈一谈。

误区一 仓促招聘及面试/太早下结论

有的部门未提前作好人力资源规划，在缺人时才匆忙提出招人，因急需人手而匆忙地进行招聘与面试，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素，而因为匆忙又对候选人的评定太早下结论，结果就会招聘到一些不理想的候选人，从而给部门的工作带来负担，影响部门整体的工作效率。
解决办法：提前做好人员需求计划，进行适当的人才储备。

误区二 追求及期待“完美”的人

企业在招聘时，根据目前人力资源供大于求的现状，往往对候选人要求很高，比如招聘一名接线前台，明明很多大专学历甚至高中毕业的人都可以胜任，企业偏偏要求本科以上学历，坚持面试更多的应聘者，盲目追求高学历及提高应聘的门槛，期待“完美”的人，这种做法其实是一种人力资源的浪费，也是一种不尊重人才的表现。这样做的结果通常是人才不满于自己的定位而离职，招聘工作重新开始，频繁的人员流动造成招聘工作的不断反复，极大地影响了企业及部门的稳定性，从而影响企业的整体效率及运作。
解决办法：对招聘职位进行工作分析，结合工作分析招聘最合适的人员。

误区三 光环效应/弦月效应

在招聘时，面试人可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其它如聪明、能干等优点，一并加诸在他身上，这种叫作“光环效应”，而与之相反的因为一个缺点就认为应聘者什么都差从而不予考虑，这种叫作“弦月效应”。这两种情况所产生的面试结果都是非常主观的，会使招聘部门作出错误的决定。
解决办法：多方位沟通，并向应聘者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。

误区四 面试人谈话过多/空谈

为了吸引应聘者，有的面试人在面试时会将大部分时间用来拼命推销企业及其招聘的职位，因推销占用太多时间而没有认真的评估应聘者的知识及技能；或在面试时没有做相应的笔记，只凭印象作判断，这样很容易掉进片面印象的陷阱产生错误的感觉从而做出错误的决定。
解决办法：适当地分配面试时间，将面试中15％的时间用来介绍公司和职位的情况，并在面谈时对关键点作一些笔记，以便事后准确地证实或查核所谈及的内容。

误区五 缺乏准备，不了解候选人情况

有的面试人在面试前缺乏准备，在见到候选人后才匆忙阅读候选人简历，对候选人的基本情况根本不了解，在面谈时也就没有针对性，难于对候选人作出客观的评估，从而影响其进行正确的选择。
解决办法：在面试前仔细阅读候选人的简历，并将疑点及重点记录下来，以便在面谈时进一步了解及核实。

误区六 360度全方位面试

有些企业坚持由许多人对应聘者进行面试，这些人在面试中就企业的情况、职位的工作职责等提供了各自不同的观点，使应聘者因面试考官们混乱而矛盾的观点而对企业的印象模糊，对企业的信心减少，并且多次面试也会让应聘者觉得浪费了很多时间从而产生不耐烦的心情；而这些考官们也因为对候选人的面试无法达成一致意见，又不得不再约见其他候选人，由此造成招聘工作时间的拖延，人为地加大了招聘的难度，降低了招聘的效率。
解决办法：尽量由直线经理直接参与面试，如确需多人面试，可由多名面试考官同时对应聘者进行面试，并讨论面试评估结果。

误区七 反馈/签约太慢

有的企业在招聘过程中因工作很忙没有及时反馈面试结果，或已明确录用关系却因层层批核未能及时签约，使一些优秀的候选人因等待时间太长而对公司失去信心，最后投入“他人怀抱”，这样一会错失优秀的人才，造成公司人力资源的损失；二来也使这些人才对公司产生了不好的印象，在外部人员中破坏了公司的形象。
解决办法：及时做出决断，在招聘工作开始之前就尽量制订出明确的策略。

误区八 僵化的招聘策略

有的企业在成立时制定了一些制度/政策(如薪酬福利制度)，以后就一直遵循这些制度/政策不再改变，而当今社会日新月异，企业竞争不断加剧，这种一成不变、不思变革的管理模式势必要求招聘工作也必须遵守，例如在招聘中对候选人要求不管能力怎样，工资都是固定的，没有一定的浮度，结果造成接受企业的人企业对其资历不满意，而企业满意的优秀人才又不能接受企业定的工资，这种僵化的招聘工作造成优秀人才的流失的结果是可想而知的。