中国工商银行人力资源管理探索

Fabian

作为国有四大银行之一，近年来，为加速股份制改革步伐，中国工商银行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了员工的工作积极性，使人力资源管理水平得到较大幅度的提升。　　

　　完善总量分配机制 提高工作效能

　　从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度进行了渐进式、分步式的改革。一是强化价值贡献激励。以经济增加值取代传统的利润作为绩效考核的核心指标，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，构建了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力。同时，根据同行业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。

　　构建职级体系 推行岗位绩效工资制

　　中国工商银行改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。其中，职级工资占工资总额的30%～40%，实行全行统一的工资标准；岗位绩效工资和绩效考核工资占60%～70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。

　　此外，中国工商银行还明确提出，将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入以岗位、绩效、能力、市场等为主要内容的现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。

　　工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级；根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。

　　通过改革，“岗位能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的劳动用工管理运行机制已在中国工商银行初步形成。