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经过七年的沙盘操作，我们团队模拟了企业的经营实战过程，了解企业的经营模式、经营过程。在整个实战过程中，企业的所处环境是预设的，现实中的企业所面对的问题往往会是更多。胜利者们会有诸多的经验与感叹，失败者则更会有遗憾中的体会、感悟和总结。下面，我将作为一个失败者，带着反思回顾我们团队所走过的历程。
企业名称：完魅 * 饰界
企业口号：精致生活，尽在完魅饰界
企业定位于珠宝行业，拥有已开发并投入市场的产品Bery，尚未研发成功产品分别有Crystal、Ruby、Saphire，相对而言，Bery是一个低端产品，Crystal、Ruby、Saphire在未来市场上拥有较大的获利空间。
一、团队
企业成立后做的第一件事是团队分工，下面的我们企业的职责分工：
CEO（总 裁） 李
CFO（财务总监） 黄
COO（销售总监） 王
CIO（信息总监） 陈
CPO（生产总监） 谢
CTO（研发总监） 我
虽然在企业成立之初团队便进行了分工，每个小组成员都有了自己相应的职务，并对自己所负责的工作有一定程度的了解。但是，在进行模拟实战的过程中，各个成员都暴露出不同程度的问题。首先，企业的中心人物的CEO不能对企业各项事务进行必要的决策；其次，身为掌握企业财务命脉的CFO却连最基础的现金流量表都不会填；再次，作为企业CIO，收集信息、整理信息、提供信息应该是CIO的主要职责，而在这点上，我们的CIO显然做的不够好；最后，作为CTO，不为企业研发投资新产品做安排预算，反而跨级插手CEO的决策、CFO的财务、CIO的信息收集整理等各项工作。
对于一个团队，团队合作是最重要的，要相信团队就是力量！一个人，无论你有多能干，你始终不能面面具到。团队中的一个人扮演多种角色，且不论这个人的能力大小，抛开其他事情不说，这样组织结构的团队中肯定会存在着团队协作的局限性和一的定盲目性，而作为CTO的我，正好扮演了这一八面体的角色，这是导致企业破产的原始原因之一。
二、战略
面对多变的市场状况，为了能更好的走好成功之路，我们在发展的初期，首要任务就是制定企业的整体战略，不仅是规划了当年的策略，而且要考虑三年后或者五年后甚至更远。因为，企业需要长远的发展。团队成立后应该做的第一件事情就是制定战略，而我们，恰恰忽略了这一项关键因素，这是导致企业破产的原始原因之二。
企业是先做稳还是做大？ 企业如何确定目标市场、主营产品？企业是否需要规模化生产？如果需要规模化生产，如何调整企业生产规模？是否需要购置新的厂房？企业是否需要进行市场开拓？
带着这么多还没有考虑过的问题，我们的团队上路了。
企业在进入起始年的营运中就没有把握好市场先机，没有研发新产品，没有购置生产线，甚至根本就没有考虑过第一年将如何进行生产，更不用提保证企业第一年的现金流和资金链了，所以，可以说，从模拟实战的一开始，我们就输在了战略的起跑线上。
三、产品
企业的资源和发展的速度有限，肯定不能什么产品都做，企业应当选择最适合自己、产出比投入大的产品。产品生产出来，有多少产品，产品的预期利润多少？出售到哪个目标市场？这些都是要需要在产品产出之前就经过认真分析以后才能明确的，这一点，我是在企业破产那年才深刻认识到的。所以，这是导致企业破产的第三个原因所在。
在企业发展初期，除了现有的Bery，企业对Crystal、Ruby、Saphire 都进行了研发投资。并不是说企业对新产品进行投资是错的，新产品是保证企业市场份额的保证和条件，没有新产品就不能保证企业的发展壮大，毕竟，只靠一个产品就想在市场上站稳脚跟是不切实际的。在产品这个问题上，我们团队所犯的错误是从一开始进行生产到最后企业破产，我们还是没有能够明确到底哪个产品才是适合我们企业的主营产品。企业同时对Crystal、Ruby、Saphire三个产品的研发投资是否会给企业带来利润？企业同时对三个进行研发投资是否有足够的资金保障？
单就企业定位的珠宝行业而言，在Crystal、Ruby、Saphire三个产品中，Crystal其实是一个鸡肋产品。Crystal需要用产品Bery做原材料进行生产，看似Crystal的成本只有4M，如果将Bery产品摊销的各种成本加到Crystal的成本中，很明显，Crystal的成本高于其他两个产品的成本。因为其他两个产品不需要用Bery当作原材料，只需要购进M2、M3、M4就可以进行生产。所以，如果让我再进行一次产品研发投资的决策，我会放弃对Crysta产品的研发。
四、生产
导致企业破产的第四个原因是生产。生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。
我们团队每一年都在不断进行新生产线的投资，直到破产的前一年都我们还在进行新生产线的投资，团队根本就没有考虑过企业的现金流会出现断流的情况，更没有考虑过企业资金的投资回收期。更为夸张的是，企业新买的柔性线居然一直都是用来生产Bery。在购进柔性线之初，企业考虑到Crystal需要用Bery做原材料进行生产，而柔性线的生产周期短，也没有转产费用以及转产周期，必要时可以马上进行生产线的转产。然而，直到破产，柔性线的这一功能也没有被团队开发使用。
此外，原材料的采购是保证企业正常生产的前提条件之一。什么时候采购，用什么方式去采购，采购的批量是多少，这些问题也是该在生产前就该深思熟虑的问题，因为原材料的采购也占用的企业的大量资金。所以，制定详细具体的物料需求计划也是企业购买原材料之前就该做好的事。
团队对以上问题都没有进行详细合理的估算，所以，我们的无知让我们付出了代价。
企业营运的第四年，由于资金周转问题，我们放弃了对Saphire 产品的研发，光是以前年度对Saphire 产品投入的研发费用就高达8M！除了企业8M的直接损失以外，企业还损失了今后在各个市场上该产品的竞单能力，也就间接的降低了企业的市场竞争力。
五、市场
如何选择目标市场是企业绝对不能忽略的问题。选择市场前要对市场进行开拓，开拓市场之后还需要决策是否需要对企业产品进行产品认证。在企业正式营运的第一年，我们团队的决议是：走出国门，抢占亚洲市场。可是，从企业营运到最后破产，我们团队也始终没有确定目标市场，下面是我对各个市场的分析：
1、本地市场
本地市场的竞争相当大，几乎每个团队都在本地市场上分了一杯羹，我们团队对本地市场的广告费用投入不是很高，一直都是有针对性的靠销售业绩来抢夺好的订单。
2、区域市场
由于在企业营运第一年团队没有进行区域市场的开拓，所以在企业生产的第二年团队没有区域市场的订单。这是在团队决议的基础上做出的决策。然而，别的团队拿到区域市场的订单后，我们的团队却红了眼，执意要对区域市场进行开拓。结果，企业在后几年的营运中都在区域市场中打转。区域市场的利润空间其实不大，真正有价值的订单都是具有波动性的，也就说，假如第三年Crystal的单价在区域市场是价格最高，到了第五年Crystal的单价在所有市场上又是最低的。所以，企业在竞单的时候应该充分考虑产品的单价走向，以确保最大的利润空间。
3、国内市场
不管各个团队最初的决策是什么，国内市场是竞争最大的市场，各个团队都投入大量广告费用争取国内市场的订单。从本质上说，国内市场的产品单价并不比其他市场的产品担架高多少，但却是竞争最为激烈的市场。
我们团队在广告费用的投入上一直都是比较理智的，在国内市场的竞单上，团队只花了1M接定了Crystal产品的小额订单。
4、亚洲市场
开拓亚洲市场，这是我们企业做的最正确的决策。
我们团队和第六团队都开拓了亚洲市场，相对于我们团队有目的的进行广告费用投放，我们团队在亚洲市场上争取到了最理想的订单。
5、国际市场
企业没有开拓国际市场。
国际市场是一个很奇怪的市场，按照一般逻辑，投入大的市场其利润空间也该相对较大。国际市场开拓期长，但各个产品的单价和其他市场的单价差距不大，除了Bery产品在国际市场的“一枝独秀”外，其他产品的单价对企业根本没有什么吸引力。
六、财务
财务关乎企业存亡，企业的成功与否关键就在于企业的财务状况。处理好现金流，关注资金链状况，合理应用资金，每一笔投入都应该经过严格分析，每一分钱都应该使“它”动起来。
新生产线对企业资金的占用、原材料的采购资金占用，以及为了保证企业正常运转而借入的长期贷款和短期贷款的利息支出、不能按时交货而负担的罚款使企业背上了承重的财务负担。企业资金运转率低，各种财务费用居高不下，企业不得不用以贷还贷的方式勉强维持企业的生产。甚至，企业在第三年的第二季度不能保证企业的正常生产，勉强支付了Bery产品1M的加工费用。可见，企业的资金运转效率之低！
为了企业的长远发展，企业应该对企业拥有的应收帐款进行贴现。相对于由企业承担的短期贷款5%和长期贷款10%的财务费用来看，按季度递增的贴现费用肯定是低于企业负担的借款利息的。这一点，企业在是在破产那年才意识到并用于企业生产营运中的。
财务是企业最应该严格把关的地方，而财务问题恰恰是我们团队最疏漏的地方。财务是导致企业破产的第五个原因，也是上述问题的症结所在。
最终，我们企业就这样一步步不可避免的走向了破产。
[ 本帖最后由 笑面刺猬 于 2009-1-2 16:47 编辑 ] | 
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狗仔卡
发表于 2009-1-2 16:45
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